數字出版的10個冷思考,向左還是向右?

時間:2019-03-01 作者:姜占峰 來源:出版商務網

  自2008年底原國家新聞出版廣電總局(簡稱“原總局”)數字出版司成立到2018年底,10個年頭,我國的數字出版發生了深刻的變化。隨著新聞出版體制機制改革的不斷深化,數字出版面臨的形勢也在不斷發生變化,總結經驗和教訓,是為了更好地為未來發展蓄力。

我與數字出版這十年

  作為一名數字出版老兵,我有幸參與和見證了數字出版發展史上很多重要時刻和重要事件。

  2009年,三大數字出版工程列入新聞出版“十一五”規劃,宣告數字出版發展大幕正式拉開,人民交通社成立數字出版中心,我成為首任數字出版中心主任。

  2010年,《關于加快我國數字出版產業發展的若干意見》發布,首次提出了發展數字出版的目標,路徑、方法及要求。

  2011年,全國數字出版工作會議召開。人民交通社出臺業內首個《關于促進數字出版發展的指導意見》。

  關于數字出版的定義,中國新聞出版研究院副院長張立有一個業內至今推崇的經典定義。在此基礎上,我們對數字出版的定義、產品、邊界以及數字出版部門與其他部門之間的關系,及如何考核等進行了若干思考和探索。

  2012年,全國范圍內掀起了申報中央文化產業發展專項資金項目的熱潮,各新聞出版單位“八仙過海,各顯其能”,紛紛開始爭取財政資金支持。

  2013年,可以說是數字出版發展史最為重要的一年,也被稱為數字出版轉型升級元年,業界常稱之為“資源年”。這一年,首批70家數字出版轉型示范單位公示。中央文化企業數字化轉型升級項目正式啟動,確定了“項目帶動、示范引領、央企先行、地方跟進”思路,63家企業獲得約10億元國有資本預算支出項目支持。

  這一年還發生了很多對我國數字出版和我個人來說都很重要的事情。2013年3月,中國新聞出版研究院組織首批數字出版專業人員赴美考察學習數字出版專業知識。研學歸來后,大部分人員作為首屆全國數字出版部主任聯盟會議的發起人,迅速投入了數字出版工作的宣傳、推廣和應用中。該會議已從首屆的不到百人發展成為現在近500人規模的大型專業數字出版研討年度會議。5月,在深圳文博會上,原總局數字出版司組織包括我在內的中央出版單位6位數字出版負責人,挑燈夜戰到兩點,提出了數字出版 “資源建設、產品開發、平臺運營、知識服務”四步走的壓茬推進戰略,初步描畫了我國數字出版的規劃發展路線圖。

  2014年是產品年。財政部、原總局聯合下發了《推動新聞出版業數字化轉型升級指導意見》,中央深改組通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》,“融合發展”成了媒體轉型的核心高頻詞。人民交通社申報的“愛自駕”等平臺獲得財政資金支持。

  2015年是平臺年。原總局與財政部聯合下發《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》。第二批轉型示范單位評估啟動,作為專家組成員,我很欣喜地看到越來越多的出版社將數字出版做得有聲有色。

  2015年底,我做出了迄今為止本人職業生涯中最重要的決定。毅然辭去數字出版中心主任職務,受組織委派組建行翼科技,專門開展面向駕駛人培訓的在線教育業務,并在新公司探索實施了員工股權激勵。

  為什么要放棄已開花將結果的數字出版中心主任職位,進入一個前途未知、注定充滿艱辛挑戰的在線教育領域?很多業內人士表示不解。自2009年從事數字出版七年來,我心底深處一直涌動著一個夢想,要讓數字出版得到認可,最終一定是由市場來檢驗。只有這樣,才能實現數字出版人的價值。人民交通社社領導班子給了我一個考核指標,三年內必須實現盈利,否則就即時止損。我明白這是一條充滿艱險的道路,但明知山有虎,偏向虎山行。我正式把自己扔進了市場這個充滿驚險與挑戰的“大海”,將市場推廣和運營服務作為自己的工作重心。目前,這塊工作已占到日常工作的80%以上。我也順理成章成為公司最大的銷售員。

  2016年是知識服務年。原總局啟動了融合發展實驗室、科技與標準實驗室評選,《新聞出版業“十三五”時期科技發展規劃》發布。

  2017年是模式年,數字出版轉型示范動態評估啟動。原總局聯合財政部下發《關于深化新聞出版業數字化轉型升級工作的通知》。“數字出版千人計劃”啟動。本人有幸作為戰略班人才參加了首批“數字出版千人計劃”,獲得中國數字出版十大影響力人物獎項。

  時針很快來到了2018年,這一年本來應該是成效年。遲滯多年的新聞出版業改革重新啟動、加速推進。本人有幸參與起草《關于深化新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》。如果轉型升級效益明顯,數字出版的發展會與現在大不相同。可惜的是,大多數傳統出版單位轉型發展步履維艱,成效不足。在新一輪機構改革中,數字出版司不復存在。

  回顧10年來的數字出版發展之路,對我們國家而言、對每一個出版社而言,最大的收獲是培養了一批懂技術、懂管理、懂互聯網運營的復合型數字出版人才。這批人才注定將成為未來20年我國數字出版發展的中堅力量。

  對人民交通社而言,10年來數字出版發展業績穩健增長。累計獲批各類數字出版項目十余個,財政資金超過1.3億元。2018年實現數字出版收入超過3000萬元。行翼科技成立三年來,網課業務已在內蒙、福建、江西等多地播下種子,散葉開花,“車學堂”平臺正式注冊用戶超過50萬人,駕校數據接入超過2000所,2018年實現利潤近百萬元,順利實現三年盈利。

數字出版熱潮中的十個冷思考

  這10個冷思考其實是自己10年來走過的彎路,摔倒了才知道哪疼。

  第一,面臨新的方向選擇——向左or向右。

  毫無疑問,新的出版形勢要求我們更加注重社會效益,更加強調意識形態的重要性。這里有一張圖片,一邊是意識形態屬性增強,一邊是產業化屬性減弱。到底該向哪里走呢?我們先留一個懸念,最后再揭曉。 

  目前,傳統出版單位轉型升級、融合發展存在的主要問題,第一是投入產出比太低,沒有達到國家和相關管理部門的預期和要求。傳統出版單位數字出版產業化規模較小,占比太低;第二是數字化轉型升級尚未觸及根本,這里指的不僅僅是未觸及體制和機制變化,更重要的是未觸及用戶核心需求。大多數單位的轉型升級仍流于表面,熱衷于搞一些面子工程或政績工程。

  第二,數字出版戰略規劃——大趨勢and小趨勢。

  目前,新聞出版業發展的大趨勢是更加突出社會效益,更加重視數字化趨勢,更加注重數字內容產品,轉型升級步伐要加快。在數字出版戰略規劃方面,我們要認清大趨勢,但在大趨勢中,每個人、每個單位,也要找到屬于自己的小趨勢。

  對于數字出版人、數字出版產業、各傳統出版單位,有哪些比較確定性的機會呢?我認為有三個:一是基于主題出版的數字化產品,主題出版未來一定會有所加強,且有可能不僅要社會效益好,經濟效益也得不錯。這肯定是一個方向,但現在數字化的主題出版產品太少了,數字化主題出版產品在用戶到達率和傳播速度、影響力等方面較傳統紙書有優勢。二是垂直化專業領域中細分行業的在線教育,這里指的是要更多依托出版單位多年積累的作者和專家優勢,開展在線教育。三是與新興互聯網媒體在內容生產與運營服務方面分工合作。

  第三,數字出版內容建設——存量 or 增量,短期還是長效。

  很多單位在做數字內容建設時往往只顧眼前,屈服于傳統紙書的優勢地位,讓數字出版僅僅為傳統紙書做配套增值服務,而不是將之作為主要核心業務。這樣建設的數字內容資源不是核心資源,肯定做不好,也做不長久。

  從長遠看,數字出版內容建設仍然要基于核心資源,開發核心產品,輸出優質服務。這不再是簡單的木桶原理,而是新木桶原理,那就是不去補短板,而是做長做厚長板,形成可持續更新、持續增長的長效機制。

  第四,數字出版技術應用——適用or 先進。

  目前,很多單位提到數字出版技術應用,動輒就是云大物智,好像不搞大數據、不搞人工智能、不搞VR/AR就顯得很落后,會被人恥笑。

  在我看來,適用的就是最好的。一味追求最新技術,并不能取得好的效果,因為我們在具體的內容產品開發、渠道營銷以及管理等方面的業務流程,還沒有完成重構。很多單位對數字出版技術應用很糾結,到底要不要搞一些高大上、齊新奇的先進技術。我認為,更重要的是要根據市場需求、用戶需要,合理選擇數字出版技術、合理應用。

  第五,數字出版產品需求——痛點and難點。

  數字出版產品需求怎么做?找準痛點、明確難點。現在不少出版單位總喜歡基于現狀、基于當前的產品去做產品,產品需求往往采取瀑布式開發模式,想到哪兒做到哪兒,結果越做越大、越做越全,片面追求大而全。真的做得差不多,要將產品投入市場時,才發現用戶需求早就發生變化了,很容易落得“竹籃打水一場空”的境地。

  我認為,要基于市場做產品,采用快速迭代式開發模式,從小而精做起,找準痛點開藥方,明確難點找解決方案。

  第六,數字出版產品開發——質量or速度。

  在做數字產品開發時,我們到底是追求質量第一還是速度第一?相信在絕大部分出版社領導眼里,毫無疑問是質量第一。實質上不能一概而論。

  比如當你面臨一個即將快速爆發的市場和激烈的競爭態勢時,要占領市場份額,過分注重質量第一,往往會失去機會。并不是要把內容做得特別全面,質量做到完美無缺,產品功能特別豐富,我們的產品才能上線和投入運營。

  我認為,在當前的移動互聯網環境下,對很多數字出版產品而言,更重要的是快速上線、快速迭代、快速更新,注重用戶體驗,快速搶占市場份額。實質上,對于“車學堂”而言,我們制定的策略并不是收入規模、利潤率,而是快速擴大市場份額。

  第七,數字出版產品營銷——自建 or代理。

  數字產品營銷怎么做?當前,傳統出版機構最缺的就是運營服務能力。缺少適應數字化閱讀、移動互聯網傳播和消費的營銷方法,缺少好的適配的激勵機制。那么,產品營銷到底是以自有渠道,還是以外包或代理方式為主呢?對“車學堂”來講,我們更多是以代理模式為主,然后再構建渠道體系。

  利用自有傳統渠道銷售,很多出版社都曾經嘗試過,希望讓發行部承擔主要銷售任務,但很悲催的是,大部分都失敗了。原因是什么?發行部的很多業務員連數字產品的內容、功能和特色都講不清楚,怎么能賣得出去呢?我們一定要針對數字化產品,根據用戶需求、市場需要,通過與專業銷售機構的合作,再自主構建相適應的渠道體系。市場競爭瞬息萬變,我們需要解決很多市場訴求。完全由自有渠道經銷數字出版產品,在產業鏈上下游利益分配方面,很難達成一致,也存在很多未知風險。

  第八,數字出版平臺運營——自主 or 外包。

  數字出版平臺運營,對于很多出版社而言,都是一個難題。到底是自主建設運營團隊、自主運營服務,還是與外包公司合作——包括外包技術、外包運營、外包客服、外包宣傳推廣等,哪個更好呢?

  我建議小型出版單位與外包公司合作,因為運營要有一個基本配置的運營團隊。比如移動端的蘋果技術開發和安卓技術開發,都需要專業的內容建設人員、前端設計人員和系統架構人員,一個普通團隊要5人以上。很多規模較小的出版社很難承受巨大的人力成本支出。而一些規模較大、投入較多的大型出版單位,對于核心業務還是應該堅決自主運營和服務,畢竟運營、服務最接近用戶。比如,“車學堂”后期運營時,用戶數據量呈現爆發式增長,客服服務需求快速增加,在此基礎上,就特別需要增加一個專業客服管理人員,來管理外包的坐席服務和兼職客服團隊。

  第九,數字出版體制機制——創新or守正。

  體制機制是守正還是創新?很多人說首先要穩,要守住底線,比如引進人才要有門檻,要嚴格控制編制,這些沒錯。但大多數字出版人認為,數字出版無法產生效益的最重要原因就是體制機制有問題。這是為什么?主要還是保守思維、傳統管理模式,無法適應新興出版的發展需求。我們強烈建議,出版社領導要對新出版業務持一種培育扶持的態度,要給予足夠的容錯空間,允許犯錯、鼓勵大膽試錯,當然也要有好的糾錯機制。

  比如,為了解決單位工資總額對引進人員的巨大限制問題,我們采用了ABC管理法。所謂A類人員,是受出版社編制嚴格限制的核心人員;B類人員,是外包公司駐廠開發人員;C類人員,應對隨時發生的資源建設需求、客服需求、查驗需求等較為簡單重復的工作,通過聘用大學實習生等方式解決,隨來隨走。通過ABC管理模式,能夠很好應對和解決工資總額和人力短缺之間的突出矛盾。

  第十,數字出版中心未來——利潤中心or成本中心。

  數字出版部門向何處走,已成為很多數字出版主任的擔憂和疑惑。就像時任中宣部改革辦副主任高書生在2013年數字化轉型升級技改大會上的講話所指出的一樣,未來數字出版真的發展好了,也就是數字出版部門該消失的時候了。雖然聽起來有點殘酷,但事實正向著這個方向發展。

  數字出版部門發展的最終方向有三個:一是成為獨立的成本中心,或融入其他部門,承擔資源管理、技術把控等支撐服務保障工作;二是成為利潤中心,與編輯部一樣,策劃、實施數字產品;三是成為集產銷研一體的數字資源建設部門、銷售部門和研發部門,實行公司化運作。行翼科技目前就屬于第三種。

  實際上,無論向左走還是向右走,都可能不是最好的結局,兩個人很可能擦身而過。走到中間的椅子上坐下來,說說話、聊聊天,說不定會有更美好的事情發生。這也是我提出10個冷思考的重要原因。數字出版走過10年,我們應該重新坐下來,冷靜思考未來的路要怎么走得更好。

  綜合上述10個心得體會,我建議數字出版人要向三種動物學習:第一,要像狗一樣有靈敏的嗅覺,隨時發現市場商機;第二,要像獵豹一樣,對市場變化、用戶需求變化做出快速敏捷的反應;第三,發現目標時,要像狼群一樣,充滿血腥,團隊合作,傾力出擊。只有這樣,我們才能真正實現目標。

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